ПЕРШИЙ ІНФОРМАЦІЙНИЙ ПОРТАЛ КНЕУ

В разгар сезона летних отпусков торговые сети Украины не прекращают свою работу. Ключевой их задачей является сегодня поиск и удержание лояльного персонала. О своих методах мотивации сотрудников в интервью All Retail рассказал директор департамента управления персоналом ООО «Украинский Ритейл» (торговая сеть "Брусничка") Евгений Александрович Ребров.

- Здравствуйте. Расскажите, пожалуйста, сколько человек работают в центральном офисе сети «Брусничка». Сколько департаментов они представляют?

- Добрый день. В течение 2011 года мы существенно оптимизировали численность сотрудников своих офисов и сделали больший акцент на нашей «передовой» - персонале магазинов. Поэтому сегодня штат Центрального офиса (ЦО) «Украинского ритейла» в Донецке насчитывает 289 человек, которые работают в 9-ти департаментах: операционной и закупочно-логистической деятельности, маркетинга, управления персоналом и т.д. Так как сеть «Брусничка» представлена в 6-ти областях, на определенном этапе возникла необходимость создания офисов в г. Харькове и г. Днепропетровске. И хотя все стратегические решения принимаются в ЦО, региональные офисы осуществляют операционное руководство на местах.

- Расскажите немного о своей профессиональной деятельности. Как давно Вы в «Украинском ритейле»? Каковым был Ваш карьерный рост здесь?

- Свою профессиональную деятельность я начинал в ОАО «Концерн Стирол» с должности психолога, потом работал еще в нескольких крупных компаниях (в том числе в ООО «Параллель», которая является крупным нефтетрейдером и управляет сетью АЗК в Восточном регионе), где вырос по карьерной лестнице до позиции директора департамента управления персоналом. Год назад я пришел в «Украинский Ритейл» и сегодня управляю персоналом в ТС «Брусничка».

- Ваша компания предпочитает "растить" или "покупать" кадры?

- Мы активно используем оба подхода. Принципиальным является последовательность выбора действий: изначально мы анализируем внутреннюю ситуацию, присматриваемся к собственным кадрам, и только если нет подходящих кандидатур – обращаемся во внешнюю среду. Мы даем возможность развития своим сотрудникам. Это основной принцип нашей кадровой политики, который мотивирует персонал, демонстрирует значимость каждого сотрудника и повышает лояльность к компании.

Обычной практикой является карьерный рост в магазинах - в частности, мы выдвигаем младший обслуживающий персонал на должность заместителей управляющих, а последних – на управляющих. Кроме этого, мы создаем кадровый резерв, который позволит доукомплектовать штат сотрудниками, уже работающими в «Украинском Ритейле». На наш взгляд, такой подход более эффективный – он позволяет сэкономить время на адаптацию персонала и является мощным мотивирующим фактором.

- Дефицит каких специалистов Вы испытывате сейчас?

- Я бы сказал, что на рынке труда в целом ощущается дефицит высококвалифицированных работников. Предполагаю, что это связано с системой образования, которая дает базис невостребованных теоретических знаний в ущерб практической подготовке. Если говорить о позициях, то мы ощущаем нехватку компетентного младшего обслуживающего персонала, достойных пекарей и грамотных гастрономистов.

- Использует ли «Брусничка» опыт хед-хантеров?

- Такой необходимости нет. Хед-хантеры подбирают персонал на высокие должности, а последние назначения наших ТОП-менеджеров - это как раз продвижение собственных кадров: директора департамента развития и закупочно-логистической деятельности начинали работу в компании с должности менеджера. Так что нашим приоритетом действительно является принцип «растить кадры».

- Есть ли смысл в сотрудничестве с кадровыми агентствами?

- Мы рассматриваем этот вопрос исключительно с точки зрения эффективности и стоимости. Пока для нас рациональнее подыскивать кадры своими силами. В нашем департаменте персонала функционируют 3 отдела, которые работают в разных регионах.

- Проходят ли Ваши сотрудники аттестацию? Как часто она проводится и в чем ее суть?

- По-моему мнению, оценка персонала, которая дает возможность выявить недостаток знаний и желание сотрудников его восполнить, намного эффективнее. Мы менее ориентированы на карательные методы, коим может являться аттестация. Она хороша для поддержания дисциплины персонала, а для развития профессиональных качеств сотрудников более результативна оценка.

- Не секрет, что во многих торговых сетях существует большая текучка кадров. Что вы предпринимаете, чтобы люди не стремились к переходу на другую работу?

- Львиная доля текучести кадров в торговых сетях приходится на персонал магазинов. Можно наблюдать ярко выраженную сезонность – отток младшего обслуживающего персонала и пекарей в летний период. Для того чтобы сократить текучесть таких работников, мы мониторим уровень заработной платы и отслеживаем условия труда конкурентов, за счет чего улучшаем собственные, пересматриваем график работы. Важно также отметить, что мы стараемся обеспечить достойное отношение к сотрудникам, уважение со стороны прямого начальства и создание соответствующей атмосферы в коллективах.

- До какой позиции может вырасти простой продавец в вашей компании при условии его отличной работы и умения продавать?

- Карьерный рост от продавца к административным должностям (управляющие, заместители управляющих, товароведы) – обычная практика для сети «Брусничка». Например, у нас есть сотрудники, которые работали продавцами, затем были назначены управляющими, а после занимали позиции заместителей операционных директоров. То есть они начинали исполнителями в одном из магазинов, а поднялись до управления сетью (заместители операционных директоров в регионах могут курировать от 6 до 10-ти магазинов).

- Как налажена система мотивации сотрудников центрального офиса и персонала магазинов сети «Брусничка»?

- В нашей системе мотивации главное – это связать личный интерес каждого отдельного сотрудника с целями компании. Для офисных сотрудников внедрена система KPI. В процессе ее разработки, мы придерживались двух основных принципов: сотрудник должен иметь возможность влиять на критерий и критерий должен быть тесно связан с целями компании.

Для магазинов мотивирующим фактором является переменная часть, которая зависит от товарооборота конкретного магазина.

Еще один способ мотивации – система оплаты труда, которая соответствует 3-м принципам: прозрачность расчета вознаграждения, справедливость его распределения между всеми работниками и тесная связь мотивации с целями компании.

- Как вы считаете, возможен ли пресловутый индивидуальный подход к сотрудникам в такой крупной компании, как Ваша?

- Я убежден, что такой подход возможен в любой крупной компании. Наша задача состоит в том, чтобы выстроить систему, где сотрудники могли бы проявить себя, а мы - легко выделить наиболее перспективные кадры. В качестве примера можно привести регулярный объезд магазинов нашими ТОП-менеджерами.

Последний раз (в процессе общения с персоналом на собрании и лично с сотрудниками) были выделены ряд продавцов, которые после дополнительного собеседования в ЦО, были повышены в должности до позиций управляющих и их заместителей.

Другой пример - это оказание материальной помощи на лечение сотрудников: мы собираем средства в офисах и магазинах, ищем другие пути содействия в сложных жизненных ситуациях.

- Привлекает ли Ваша компания внешних консультантов? В каких сферах они принимают участие, какие их основные заслуги?

- Да, мы пользуемся услугами иностранного консультанта из McKinsey. Это профессионал высокого класса, который много лет работал в одной из крупнейших европейских розничных сетей и имеет богатый опыт. Такого рода консультации помогают взглянуть на ситуацию со стороны, эффективно и быстро перенимать мировой опыт. Такой подход помогает нам избегать многих ошибок.

- Как Вы относитесь к образованию МВА? Практикует ли Ваше компания получение МВА для руководящего состава?

- Компания всячески поощряет личностный и профессиональный рост сотрудников, в том числе MBA-образование. Высококвалифицированные кадры – это залог успешного бизнеса и увеличение стоимости компании в будущем. Специализированное образование приносит не только прикладные знания, но и полезные связи в бизнес-среде. Некоторые ТОП-менеджеры «Украинского ритейла» уже получили такое образование, либо находится в процессе обучения.

Источник – All Retail